本章作者从敏捷教练的必要性、敏捷教练的内在品质以及如何从项目管理者、技术负责人等其他角色想敏捷教练的转变几个方面做了深入浅出的阐述。回答了敏捷教练到底是怎样的人、如何确定自己是否已经是一个教练、一个成功的教练所应具备的“内在特质”由哪是个方面组成等问题。
为什么敏捷教练是必需的
外部环境：大多数项目管理者能帮助团队分析问题并找到合适的解决方案，但对团队在实际操作过程中所面临的困难却了解不多；环境变化越来越快。
成员状况：希望能创造出价值，希望能得到认可，希望能获得自身成长。
敏捷思想除了在项目管理上功效非凡，更重要的是，它可以帮助团队成员在追求自身卓越理想和自我成长的同时，创造出有价值的产品。而要完成这个目标，需要一个具备足够技能的人来指导团队正确地应用敏捷思想，使之得以落实。
敏捷开发易入门，难精通。要让团队更好地执行敏捷思想，不需要在已选好的敏捷开发框架中加入新事物、事件或角色。更多的应该是深入发掘现有框架中可能存在的具有挑战性、难以驾驭、微妙的方面，并引入其他相关学科的知识予以解决。这也需要一个优秀的敏捷教练来加以适当的指导。
“做”好敏捷教练
敏捷教练应该是团队的协助者、老师、导师、冲突领航员、协作指挥者和问题解决者。要传授给团队成员很多其他相关学科的知识和技能，要把自己掌握的、关于敏捷开发理念中具有挑战性的、难以驾驭的、微妙的和更加深入的部分阐述和传授给团队成员。
从项目经理到敏捷教练
项目经理的行为：提前计划、对项目全程控制和监督
敏捷教练的行为：引导
项目经理的成功：单个项目的成功
敏捷教练的成功：对团队的持续提高和卓越表现的不断追求
表1 需要改变的地方
| 计划驱动型理念 |
价值驱动型理念 |
| 工作总能很好地计划，计划总能很好地执行 |
提前规划是必不可少的，但任何确定的计划都没有用处 |
| QCT可以相互调剂和协调，以应对未知的突发情况 |
时间和预算（人力）是恒定不变的，只有项目范围是可以调整的 |
| 随着时间推移，计划会越来越精确，因为执行者推动项目经过了不同行为阶段：需求设计、开发、测试，等等 |
随着时间推移，计划会越来越精确，因为它在不断地被修改，以最大限度地配合团队的真实表现 |
| 只有准时地、在预算范围内完成所有既定目标的项目才是成功的 |
客户获得其所需的价值才是衡量成功与否的唯一标准 |
| 项目范围可以被事先锁定，然后根据新发生的变化对完成时间进行修改 |
项目范围保持灵活，任何变化，甚至是项目晚期的变化都可以接受 |
| 从头到尾控制整个项目的进程 |
从头到尾控制整个项目的进程是不可能的，让团队贯彻敏捷思想是控制项目进程的唯一手段 |
| 完成阶段性任务和目标是衡量项目进度和工作价值的标准 |
只有完成最终产品才是衡量项目进度和工作价值的标准 |
“重力无处不在，无时不有”。
重力：需求总会不断变化；团队能力只有他们自己知道，而且随时间变化也会有所改变；你没办法替别人做出承诺，并期望他们完全按照你的想法行事……
敏捷思想接受这些重力的存在，并且在每个时间和理论接纳她们的力量。所有根据这些重力做出安排是敏捷思想的内在逻辑之一。
敏捷教练的诞生
表2 敏捷教练诞生的迹象
| 敏捷教练应该克服的 |
敏捷教练应该做到的 |
| 协调个人对团队的贡献 |
指导整个团队进行协作 |
| 做一个领域专家 |
充当团队的协助员 |
| 把精力花在追求特定产品上 |
把精力花在提升团队的整体表现上 |
| 自己知道所有问题的答案 |
让团队自己寻找答案 |
| 自己全权管理整个项目 |
让团队自己寻找途径 |
| 注重行为的最优性 |
注重每时每刻都做有利于业务发展的事情 |
| 亲自解决问题 |
将问题交予团队 |
| 推动 |
知道 |
| 注重截止日期和技术路线的选择 |
注重商业价值的达成 |
敏捷教练的内在品质
敏捷开发指导效果的好坏有40%取决于教练的具体行为，60%取决于教练的内在品质。一个好的敏捷教练，在指导团队的同时，也要成为团队学习和参考的榜样。要怀着谦虚的心态，开诚布公地承认错误并勇于道歉，同团队一起从错误中不断加强共有的价值观，相互包容，共同进步。
1) 具备“读懂一个房间”的能力；
2) 关心人胜过产品；
3) 不断培养自己的好奇心；
4) 相信“人之初，性本善”；
5) 了解实现制定的计划总是无法执行；
6) 学习的渴望；
7) 相信只要环境和目标都有了，任何一个团队都能把事情做好；
8) 不容忍任何人为自己不求上进而找借口；
9) 总是做好应对混乱状况的准备；
10) 愿意承担犯错的风险。