数字化转型通常侧重于新技术，敏捷实践和新业务模型。 尽管这些无疑是重要的，但有时会忽略另一个成功因素：产品管理。
在本文中，我将分享建立有效的产品管理功能以实现成功的数字化转型，提供正确的客户体验并帮助释放组织的创新潜力的技巧。
认识到产品管理的重要性
数字化转型是一项重大变革计划，可帮助公司在数字时代取得成功。 拥抱机器学习，微服务，大数据和物联网（IoT）等新技术是这一变化的一部分，而敏捷实践的引入也包括跨职能和自组织团队，DevOps，Scrum和看板。 当公司将业务数字化时，业务模型也趋向于改变-客户关系，定价模型，合作伙伴和供应商关系，成本因素以及其他方面可能会受到影响。
但是，为了利用新的和现有的数字资产，使它们与物理产品和服务保持一致，并提供无缝的用户体验，并增加所创造的整体价值，公司需要产品专业人员-专门，合格的产品人员来照顾数字资产。
对于某些公司而言，这意味着要引入一个新的部门或团队 ，创建新的角色和职业计划。 根据我的经验，在金融，媒体，旅游，保险和其他垂直行业中传统上没有产品管理小组的业务中，这种情况通常是这样的，并且产品管理不代表高管人员。
请注意，雇用被称为产品所有者或产品经理的人员并不一定意味着存在产品管理功能。 我已经看到不止一家企业称他们的项目经理和团队负责人为“产品所有者”，但没有赋予个人真正的产品所有权，并没有为他们配备管理产品的必要技能。 建立产品管理小组所需的变更绝非易事，而且需要高层管理人员的支持，正如我在下面更详细地讨论的那样。
拥有现有产品管理小组的公司通常需要提高技能并对其产品人员进行培训，以及调整角色，职责和职业计划。 这有助于个人拥抱敏捷的思维方式，利用新技术和工具（假设假设驱动的策略验证，面向目标的产品路线图和用户案例），并与敏捷开发团队进行有效的协作。 此外，公司需要考虑负责数字产品的个人如何与负责创收商品和服务的人合作。 尽管这些更改没有引入新的产品管理小组那么深刻，但仍需要仔细管理。
定义明确的产品角色和职责
我的一位客户在数字化转型开始时就将负责功能，产品和产品组合的所有人称为“产品所有者”。 因此，人们感到困惑并且不确定扮演这个角色意味着什么，并且该组织的学习和发展计划没有效果。 根据我的经验，此示例代表了许多公司：产品角色通常无效地使用。
正如我之前所说 ，产品所有者或产品经理应负责产品 -一种为一组用户和企业创造价值的资产。 个人应延长产品管理时间，通常是几个生命周期阶段，而不是几周或几个月。 这样可以建立目标的连续性，促进学习，并减少不必要的交接。
在我看来， 拥有产品一部分的个人不是产品，而是功能或组件的所有者 。 他们也有重要的工作，但是他们的职责有所不同：他们专注于其特定的功能或体系结构构建块，而不是试图增加整个产品创造的价值。 照顾一组产品的人不是产品所有者，而是投资组合所有者或经理。
要正确定义角色，请先确定公司的产品 。 考虑创收资产和支持资产。 以帮助人们保护房屋的保险单和帮助客户选择和购买正确保险单的数字产品为例。 然后调整物理和数字资产，以创建一致的用户体验，无论该政策是在线购买还是在分支机构购买。
最后，问问自己谁应该拥有每种产品，以及开发该产品需要多少团队。 因此，您可能必须确定其他具有更专业角色的人员，例如功能部件和组件所有者，这些人员支持总体产品所有者或较大产品的经理。
确定正确的学习和发展措施
设置好正确的角色后，请执行下一步并为每个角色确定必要的技能 。 虽然可能会有一些重叠，但是不同的角色具有不同的技能特征。 例如，组件所有者通常需要强大的技术技能 ，因为该人将不得不帮助指定接口和API。 战略和领导技能是必须具备的，但不是强制性的。 但是，投资组合所有者需要强大的战略和领导能力，包括制定投资组合战略和结盟强大个人的能力 。
掌握适当的技能后，例如，通过使用我的产品管理测试 ，评估将扮演不同产品角色的人员的实际能力。 找出阻碍个人做好工作的差距和弱点。 然后确定正确的学习和发展措施。 这些可能包括由教师指导的课堂和在线培训 ，使用书籍 ， 视频和文章进行的自学以及由高级产品人员或产品教练提供的指导课程。
考虑人们的学习偏好和限制，为每个人找到最有效的措施。 避免使用通用的切刀切割方法。 不要指望为期两天的培训课程可以使人们掌握所需的一切知识； 不会的。
成为有效的产品人员是一项艰巨的工作，需要广泛的技能。 因此，人们成长为新产品需要花费时间，尤其是当他们是产品管理的新手时。 虽然可以支持人们的学习之旅，但不能随意加快学习速度。 因此，最好的选择是除了培养现有员工之外，还要聘请外部人才。
进行必要的组织更改
引入新的产品管理小组或调整现有的人员需要组织进行更改。 这些范围从建立产品文化到赋予产品人员权力，赋予必要的决策权限 。
几年前，我在一家大型保险公司工作。 在我的第一个讲习班开始时，我请与会人员告诉我他们正在管理哪些产品。 “什么意思？” 是我收到的答案，“我们不管理产品。 我们使用软件，而不是保险单。” 没有共识，软件资产本身可以被视为产品，应该对其进行相应的管理。 相反，该组织采用的项目通常会更改许多不同的数字产品。 一个项目通常只持续三个月，然后进行工作，就将所谓的产品所有者和开发团队成员分配给新项目。 如果这个故事听起来很熟悉，那么您的公司应该考虑更改围绕产品而不是项目的运营和组织方式。
在另一位客户中，新成立的产品管理小组负责公司产品的战术方面。 但是高级管理层继续做出产品组合和产品战略的决策。 不用说，这项溢出的工作没有效果，并且使产品经理感到沮丧，他们最终照顾了积压的工作，而不是被允许负责产品，创新和创造更多的价值。 管理层缺乏这样的认识：除了战术上的决策外，产品人员还必须拥有战略性产品决策，而高级管理层和执行管理人员应使用业务策略来指导产品人员。
如果要在数字产品上取得成功，您不仅必须找到合适的人，而且还必须帮助获得合适的技能。 您还必须授予他们必要的权限。 未经授权的产品所有者不拥有其产品； 他们是变相的产品管理员或项目经理。 此外，产品管理必须在执行级别代表，并且不能隐藏在IT /开发部门或其他业务部门内部。 这可能需要雇用一位经验丰富的产品负责人，他应担任产品负责人并领导有效的产品管理团队的发展。
要进行必要的更改，通常需要执行管理支持 。 领导数字化转型的高管还可以赞助产品管理的引入或加强，并将其明确声明为主要的转型目标之一。 另外，首席执行官或常务董事是一个很好的赞助商。
建立产品实践社区
从来没有建立有效的产品管理功能。 这是一个持续的过程。 新人加入组织，有经验的人离开或转到新的工作岗位； 工具和技术的变化； 新趋势出现。 更糟糕的是，产品管理是一个相对较年轻的行业，当然在数字产品方面，当然我们缺乏其他行业理所当然的标准。
以产品路线图为例。 不同的人有不同的想法，路线图是什么，以及如何表示和传达路线图。 我们甚至将相同的产品路线图类型称为不同的名称：面向目标的路线图，基于主题的路线图，基于收益的路线图和基于结果的路线图。 因此，很重要的一点是，在公司上制定和推进产品管理规范和标准，并例如在何时以及何时使用适用于目标/优点/结果的路线图，采用的模板以及术语的约定是很重要的。将使用。 这些标准应定义公司如何实施产品管理，并作为新产品人员的蓝图。
建立实践或行业协会社区是一种很好的方式，可以帮助产品开发人员发展和推进共享的实践，并促进学习和建立网络。 没有人能在产品管理的所有方面都是专家，因为它是一门多样化且不断发展的学科。
棕色袋子午餐，开放空间会议， 故障交换商店和内部产品管理会议是帮助创建和维持产品社区的示例措施。 关键是给人们时间和空间进行互动和相互学习。 产品负责人通常是合适的人，可以赞助和指导实践社区，并帮助他们发展自己的实践。
此外，考虑培养内部产品教练和导师，他们可以教初级产品人员并帮助社区建设。 这些人可能是一些高级产品人员，包括产品负责人，或者是曾经担任产品所有者或经理实践的专职教练。 当您发现在创建新产品管理小组或出现新趋势和新技术时，需要外部产品教练和培训师来提高人员技能时，您不应长期依赖他们。 产品管理是至关重要的业务功能。 因此，您希望在组织内部拥有正确的功能。 
翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2018/06/digital-transformation-product-management.html