BPR(BusinessProcess Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组)，“公司再造”、“再造工程”。最早由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被喻为“从毛毛虫变蝴蝶”的革命，也被认为是继全面质量管理运动后的第二次管理革命。
BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。BPR最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。
美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。
一、功能
1、有助于一定目标或任务的顺利完成
业务流程的评判标准是：它的可取性决定于对企业某项任务或工作目标的完成是否有贡献，而且是直接的贡献和作用。
2、有助于企业内部分工的细化
3、有助于明确执行人的责任
4、有助于时间的合理利用和效率的提高
二、原则
业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程，提升企业的核心竞争力，在业务流程重组过程中的工作重点，就是要消除价值传递链中的非增值活动和调整核心增值活动。
1、以流程为中心
在一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程，这样就使得企业的部门乃至流程本身都富有弹性，能够随着市场的变化而随时增减改变。
2、坚持以人为本的团队管理
3、顾客导向
以顾客为导向意味着企业在判断流程时，要站在顾客的角度考虑问题，以顾客为中心。任何流程的设计和实施都必须以顾客标准为标准，以顾客为中心，这是业务流程再造的成功保证。
遵循的方法是：
1、围绕结果而不是工序进行组织
2、注重整体流程最优的系统思想
3、将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去
4、将各地分散的资源视为一体
5、将并行工作联系起来，而不是仅仅联系它们的产出
6、使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序
在实际操作过程中还要注意以下几点：
1、建立扁平化组织
扁平化组织是指原先的那种金字塔管理结构压扁，以减少管理层次，而增加管理幅度的一种组织结构形态。优点是有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流动快，管理费用低。而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主权、积极性和满足感。缺点是管理幅度宽，权力分散，不易实现严格控制，加重了对下属组织及人员进行协调的负担。
2、新流程应用之前应该做可行性实验
3、再造必须估计受影响人们的个人需求，设计变革方案必须邀请当事人参与
4、再造应该在12个月内初见成效
三、实施步骤
1、设定基本方向
①阐明流程再造的必要性，取得全体员工的支持。
②明确企业战略目标，将目标分解。
③明确业务流程改造的出发点，让技术条件、理解顾客、企业目标等作为再造的真正出发点。
④给出流程再造可行性分析。
⑤了解流程再造的基本方法。
2、现状分析
①由再造流程分析设计小组研究和分析企业现有流程的状态、工作组合的合理性如何，探讨未来环境技术等发生变化将对业务流程产生什么影响，给出关于业务流程改造的方向、目标、具体方案等相互关系的分析。
②企业外部环境分析。
③改造的基本设想与目标。
④改造成功的判别标准。
3、确定再造方案 流程再造方案的可行与否很大程度上决定了流程再造的成功与否。
4、制定解决问题的计划。
需要做好以下工作：
①挑选出近期应解决的问题。
②科学编制流程再造计划，明确流程再造的具体范围、时间和资源投入，预期效果等，制定解决此问题的计划。
③成立一个工作小组负责实施。
④责任、任务分解，分解的多少必须视专业化分工要求及技术上的可行性而定。
5、实施再造流程方案。
这一步骤的工作主要有：建立新机构和运行机制，努力使员工的工作水平及价值取向提高以适应变化中的新环境，还要做好新业务流程效果的跟踪评价与总结工作。
6、继续改善的行动。
即对改造的流程进行修正、改善等工作，以保证新流程全面达成改造的预定目标，使企业的核心竞争力有所增强，工作效率大大提高。这一步骤包括以下一些主要工作：检测流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不妥之处进行修正和改进
四、技术手段
BRP的技术手段主要有流程图的设计与分析和标杆瞄准法等。在云计算时代，BPR最佳的实现手段，就是以云计算和SOA为IT技术理念的BPM业务流程管理软件系统。