昨天的培训讲解研发绩效考评和管理研发任职资格。
研发绩效考评是个棘手的问题，研发的主要工作在于思考，难以量化，不是简单的按照完成多少件产品就可以衡量。而且为了鼓励创新及完成有难度的任务，某些任务允许研发人员在一定时间内没有成果。
研发考核，越往上层，越只看中结果；越往下层，越看中过程。
企业管理员工，依靠制度和文化。当制度没有规定时，员工就依靠公司的文化行事。
以平衡积分卡方式进行考核，设定kpi。设定kpi时，每一层将上一层的kpi进行分解（就是任务下发），使各个层都有自己的任务，最后达成整体的目标。
定期根据kpi进行考核，目标量化，结果模糊化。经历定性->定量->半定量过程。也就是根据kpi进行打分，得到定量结果，然后将不同的分数进行半定量划分，哪些分数段属于A，哪些属于B,等等。半定量的目的在于团结多数人，不让大家为了一点的分数差距产生矛盾。
对考核的实施，应该是先试行一段时间（如两个星期），观察大家的反应，摸索出适合本项目组的kpi，权重等，对考核制度进行修订，然后开始施行。
在考核时，考核结果应该呈正态分布，小部分人为优秀，大部分人为中等，还有小部分人为差。根据需要，可再进行划分。有复核者（高级经理）对各个组的结果进行复核，对各个区间的比例进行控制。
对他工作最了解的人有评的权利，对他工作最了解的人对他的工作进行评价，打分。评价的结构可以通告给成员，但屏蔽所打的分数。部门经理考核成员的任职资格。
我想到的问题：
1.每个人的工作的权重怎么设置，任务的难度怎么评价？除非部门经理做过类似的东西，否则很难评价。当他进度落后时，你帮不了他；上面催你，你再催他，很容易出现矛盾。
2.任务的结果怎么评价？很多事情是做好后短期看不到结果。某个任务做好之后，当时评审通过（经过部门经理考核为完成），但一段时间后又发现这个模块出了问题。责任由谁负？
3.不可避免，考核存在人情问题。相互之间评价，除非有严重错误或重大成就，否则尺度不好把握。
4.考核最重要的是沟通，项目进展的任何阶段最需要的就是沟通。
5.觉得考核不是目的，而是为了发现当前存在的问题，推动整个项目健康发展，帮助大家共同成长。成员成长，才会有士气。
学到一句话：不能注重短期评价。看的太重会让自己太浮躁，或太郁闷。而应该好好把握自己，逐步提高。