2.3.1 路易10世的地牢
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课堂讨论2‑1 路易10世的地牢 你是路易10世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得好就释放，干不好就终生监禁。
问：要建好这三个地牢，你该如何规划？ |
首先，我们认真分析下地牢建造中的“项目三角形”有什么特点，见图2‑10。其中：
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图2‑10 地牢的要求 |
（1）面积动不了：大、中、小三个地牢一个不能少。
（2）质量不能差：够大够牢固，没有漏洞，没法越狱。
（3）成本/资源：人员固定，一个设计师不会建造，一个建筑师不会设计，工作顺序可以调。
（4）时间：比较灵活，不同方案，时间相差很大。
大方向上有两种思路：
思路一：设计一个建造一个，所有工作串行，时间太长，可以想见无法满足国王要求；
思路二：边设计边建造，设计师、建筑师错开一段时间后并行工作，并行度与任务的先后顺序有关。
1．方案1：图2‑11
（1）设计师先设计大地牢，再设计中地牢，最后设计小地牢；
（2）建筑师在大地牢设计完成后，即可开始大地牢建设；
（3）大地牢建好后，中地牢正好衔接上，没有任何耽搁；
（4）中地牢建好后，建筑师没事干，要等两周，等小地牢设计完才能动工；
（5）只要19周就能完成全部工作。
图2‑11 路易10世的地牢方案一
思考：这个方案是最佳方案吗？它存在什么问题？
2．方案2：图2‑12
（1）设计师先设计小地牢，再设计大地牢，最后设计中地牢；
（2）设计师中地牢设计完，就可以走人；
（3）建筑师可以在小地牢设计完成后（第12周末），才来报到开始小地牢建设；
（4）小地牢建好后，大地牢正好衔接上，没有任何耽搁；
（5）大地牢建好后，中地牢也可以衔接上，没有任何耽搁。
（6）总共需要28周的时间。
图2‑12 路易10世的地牢方案二
思考：这个方案是最佳方案吗？它存在什么问题？
3．方案3：图2‑13
（1）设计师先设计中地牢，再设计大地牢，最后设计小地牢；
（2）设计师小地牢设计完，就可以走人；
（3）建筑师可以在中地牢设计完成后（第5周末），才来报到开始中地牢建设；
（4）中地牢建好后，大地牢正好衔接上，没有任何耽搁；
（5）大地牢建好后，小地牢也可以衔接上，没有任何耽搁；
（6）总共需要21周的时间。
图2‑13 路易10世的地牢方案三
思考：这个方案是最佳方案吗？它存在什么问题？
提示：既然这三个方案都有这样那样的问题，那么你觉得应该怎么做才能不吃牢饭？
2.3.2 项目实施的误区
1．三边行动
项目实践中，有人习惯“边计划、边实施、边修改”，走一步算一步，信奉车到山前必有路。经常见到这样一些场景，“下一步该干什么，还没想好，先干干再说”，“唉哟，忘了这个事了”，“糟糕，期限快到，忙不完了！”俗语说得好：人无远虑，必有近忧。万一真的没路，愚公虽可移山，但项目是不等人的。
造成“三边行动”根本原因是，在目标不清、职责未明、考虑不周的情况下，仓促往下揪细节，导致项目执行中频出意外状况，老是扯皮推诿，常常重复返工，项目不断延期。
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图/谢景豹 大河报 2011-3-5 |
2．六拍运动
（1）第一拍：拍脑门
经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。“看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！”看到别人赚钱，就以为自己也能赚钱。只看到人家台面上赚钱，没看到人家台底下花的功夫。不管具不具备条件，脑袋一热，一哄而上。
拍脑门做决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，为项目的失败埋下了伏笔。
（2）第二拍：拍肩膀
领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，拍拍肩膀：“好好干啊，你办事我放心，我相信你们。”
但事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！
（3）第三拍：拍胸脯
受到领导激励的项目组成员觉得领导这么相信自己，为了让领导放心，总得表个态吧，如拍拍胸脯：“我办事你放心，这事包在我身上了。”
盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远。
（4）第四拍：拍桌子
事情往往不像想象中的那么理想。有那么一天，领导会忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远。领导坐不住了，这可是自己亲自拍板的项目，搞砸了赔钱不说，还弄得颜面俱无，那还得了。于是火冒三丈、大发雷霆，大拍桌子：“搞什么搞啊，这么长时间、这么多人，都干嘛去了？要深刻反思、做检查，加班加点！”
出现问题后不妨冷静思考，想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。
（5）第五拍：拍屁股
受到领导严厉批评后，底下人会发些牢骚：“上边动动嘴，下边跑断腿。辛辛苦苦地干，没有功劳也有苦劳。领导自己脑袋瓜发热要上这个项目，现在责任全推到我们身上。”
然后不少人就会“拍屁股”。一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，丧失热情，消极怠工。
“暗拍者”对项目组的杀伤力更大，破坏团队工作氛围，打击努力工作者的积极性。
（6）第六拍：拍大腿
五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都拍大腿；“早知如此，当初就应该……”但大错已就，悔之晚矣。
其实即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的是拍完了却不吸取教训。
有种说法是同一门炮同一地点射出的炮弹不会落到同一弹坑中。但是实践中，为什么会一次次地事前拍脑袋，事后拍大腿？为什么老是在同一个地方跌倒呢？这些行动的背后，是根深蒂固的思维方式与行为方式。企业的决策方式与行为方式一经形成，会有很大的惯性，不是一朝一夕能改的。
3．常见的一些问题
- 对客户需求把握不准；
- 缺乏比较切实可行的项目计划；
- 对项目的工作量、工期和成本估算错误；
- 对项目实施绩效没有及时衡量和纠偏；
- 项目成员责任不清晰；
- 项目关键人员不足或出现流失；
- 缺乏行之有效的风险管理；
- 救火式的变更管理，顾此失彼。
2.3.3 项目管理的平衡之道
PMBOK（项目管理知识体系指南）中这样定义：项目管理是为了满足甚至超越项目干系人对项目的需求和期望而将知识、技能、工具和技术应用到项目的活动中去。
这里注意几个关键词：项目干系人、需求和期望。项目管理的目标是：在有限时间、有限人员、有限资源下达到客户期望的相对最优。项目管理是残缺的美，实践中要注意把握三个方面的平衡。
1．项目干系人间平衡
项目干系人就是能够影响项目进展以及受项目影响的相关人员。不同干系人所处位置不同，他对项目的关注点也不同，甚至是相互矛盾的。比方说：
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图/浸水 每日新报 2010-6-3 |
为加强营业窗口服务品质监管，客户下大力气投资建设服务监管系统，加装摄像头以及屏幕监控软件。领导希望系统管得多一点、细一点，员工却不希望计算机婆婆管得太宽太严。所以在项目建设过程中，员工可能会找各种其他理由消极配合，对系统说三道四，甚至横加指责。客户希望系统功能强大、操作方便、简化工作，软件公司领导则要精打细算，讲求投入产出比。
领导希望员工以公司发展为重，服从公司安排，发扬风格，多做奉献，少谈待遇。团队成员希望工作氛围良好，工作一张一驰，企业注重员工发展，福利待遇优厚。员工家属希望项目组能正常作息，多陪家人，不要频繁加班，不要出长差。
面对各方多样化甚至矛盾的利益诉求，项目经理一是要予以重视，不能有所偏颇。任何不经意间的轻忽，都可能给项目组造成致命的伤害。不少软件开发人员的离职转岗，并不是因为其本人无法承受加班的劳累，而是因为家人无法忍受其长期的不着家。其次不同项目、不同阶段，各方利益诉求的焦点会有所变化，要抓住主要相关方的主要诉求，促成各方达成一定的妥协。一心面面俱到，结果却很可能面面都不到，各方都不满意。
2．范围、时间、质量、成本之间的平衡
如果大街上有这么一则招聘广告，“工作轻松，没有压力，月入数万。”稍微有点头脑的人都不会相信有这么好的事，一旦有人真的揭榜，可能会付出惨重的代价。
*时代提出的一个响亮口号是：“多快好省地建设*！没有干不到，只有想不到。钢产量1958年要比1957年翻一番！3年赶上英国，5年超过美国。”
要求“以钢为纲”，全民炼钢。一时间，全国上下、男女老幼齐上阵，田间垒起小土炉，土法炼钢遍地开花。结果门窗门板荔枝树全部扔进炼钢炉，铁锅铁铲铁农具全都变铁渣，全国损失200亿。
“多快好省”出发，“少慢差费”结束。“多”是范围目标，“快”是时间目标，“好”是质量问题，“省”是成本问题。
有意思的是“多快好省”目标的提出人，一般不会怀疑自己的正确性，往往以为自己是精打细算的人。不少豆腐渣工程项目的产生，都是因为业主方片面压低招标价格，最低价中标所惹得祸，最后受损失的还是业主自己。
另外一个要注意的是过分追求局部单一指标的最优，往往会造成全局性的被动。
一些信息化比较成熟的行业，比如中国移动公司，国家电网公司，他们在一些核心业务领域，一般都有一些比较固定的长期战略合作伙伴，他们知道“多快好省”在信息化建设中是行不通的。核心业务领域，如计费系统，每一秒钟的宕机，都会带来巨大的损失。项目建设之前，他们会邀请这些合作公司共同讨论建设方案，然后以竞争性谈判或邀标的方式，将全国市场分配给这几家公司。
这种做法保持了适度的竞争性，避免了因恶意低价中标带来的经营风险。同时软件厂商因为有了足够的市场空间与利润保障，可以更专注于产品质量与服务品质的提升，业主最终也能从系统的快速交付、稳定运行以及及时的运维响应中长期受益。
3．明确的需求与隐含的期望间的平衡
所谓明确的需求，就是白纸黑字写在委托开发合同中，表述在需求规格说明书中的要求。项目从需求开始，但是否所有的需求都能被明确表达和定义出来？是否仅仅满足明确表达的需求就可以了呢？
隐含的期望有些是客户认为开发方应该知晓，应该做到的；有些是客户在初期无法形成明确想法并书面表述的；有些虽然是项目要达成的最根本目标，但双方注意力的焦点却长久停留在具体问题的表象上；有些的确是客户由于各种原因，想法发生摇摆。这些逐渐浮现的隐含期望，哪些接受、哪些拒绝、怎么拒绝，项目经理恐怕没那么容易下决心。
热心的中间人为年轻人介绍对象前，一般会问一句，“喜欢什么样的对象？有什么具体的要求？”这时你会发现，让一个人说自己喜欢什么会谈得比较宽泛，甚至说不出什么，但要问他不喜欢什么他会讲得比较具体。
几经开导之后，年轻人一般会很明确告诉一二三，吞吞吐吐地说上个四五六，接下来嘴巴里舌头打个转把要说的七八九又咽回去了。其中，有些是没想好，有些是不知如何表达，有些是不好意思说。通常相亲的事急不来，不是一两次就能成。在这过程中，择偶标准可能还会发生一定的摇摆，可能会关注一些过日子很实际的问题，可能因为受挫而回归现实，也可能会提出一些不切实际的过高要求。
2.3.4 尴尬的项目经理
1．前期市场人员过度承诺。
软件项目的不确定性，软件需求渐进明细的特点，决定了对客户的过度承诺几乎是必然的事情。加之为挤掉竞争对手，抢下单子，市场人员会将泡泡吹得更大一些。
一是吹嘘方案的强悍，夸大系统的灵活，增加额外的功能。
有些原本没有要求，有些仅是充个花瓶，有些实现代价很大，有些现阶段无法实现。
这些过度的承诺，一方面要耗费相当可观的额外投入，压缩利润空间；另一方面其中的相当部分即使最终实现了对提升客户的认可度也没多大帮助作用，可如果不做，偏偏跟客户的关系又处得不好，那项目回款就将遥遥无期了。
二是不合理地压低报价，没有留够合理的利润空间。
可能的原因，一是投标阶段技术人员跟进不够，二是售前人员的绩效跟签单直接挂钩，同项目回款及项目盈利却没有直接关联。
项目投入一般与合同规模及预期利润相挂钩。利润空间的不足，使得项目投入难以得到保障，团队成员疲于奔命，进度大幅延误，质量无法掌控，客户意见一大堆，项目难以收尾。
2．公司高层支持不够
公司同时展开的项目可能很多，其中有那么一两个是公司的重点，领导会予以重点关注，调派精兵强将，给予政策资源倾斜，甚至亲自坐镇，直接推动项目的各项工作。参与这些重点项目的员工，技术水平比较高，工作比较有干劲，绩效奖金拿得多。
而你可能不会那么幸运，你负责的项目并不那么重要，大领导可能仅仅只是从周报甚至月报中了解项目的进展，甚至从头到尾，无法腾出一次空挡时间听取你的工作汇报。
3．人员配备不齐整
有经验的人什么时候都是稀缺资源，领导给你的就是张项目经理委任状，一些有待培养的新手菜鸟，好点的再配几杆老枪，而且往往可能是有些配件不大灵光的老枪。如果觉得人手不够，招兵买马的事情需要你自己张罗。
这些临时提出的用人需求从审批到落实可不是件容易的事。软件公司最大的成本是人力成本，人员编制的扩充是很慎重的。要综合考虑公司的业务发展情况来决定是扩编人员还是采用劳务外包或录用实习生的形式来解决短期的人员缺口问题。
用人需求经主管经理、人事部门、分管领导、一把手审批通过后，人事部门发布用人需求、筛选简历、组织笔试面试、确定意向人选、商谈岗位薪资，领导拍板定调，最后试用考察。这中间有很多的变数，要耗费公司相当多的管理成本。应聘者中，有些很能干但与公司的企业文化无法相融或者条件谈不拢，有些项目组觉得还行但其他部门或领导觉得有这样或那样的问题。最后好不容易退而求其次招了几个进来，没多久可能全跑光了。
4．大姑娘上轿头一回
不少人第一次担任软件项目经理，是由于公司有经验的资深项目经理在忙其他更重要的项目无法抽身，因而被临时赶鸭子上架。这些技术上的熟练工，管理上的新手，多半还没有做好从技术转到管理、从个人管理转到团队管理的准备，缺乏项目运作的经验。
尽管是第一次当项目经理，可公司对他们的要求一点不会低：尽全力把项目做到验收，做到回款，做出利润，做成用户满意并且能够追加新项目[张志10]。
2.3.5 猫和老鼠的故事
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课堂讨论2‑2 猫和老鼠的故事 Tom的主人搬进新房，却对房里的老鼠头痛不已。他想了一个奖惩办法：“TOM，你每天必须捉到一只老鼠，若完成任务，就奖一条炸鱼，完成不成任务，就要饿肚子。” Tom心想，主人的条件也太苛刻了。每天都要捉一只老鼠，哪有那么多的老鼠捉？又一想，主人也算大方，捉到一只就奖励一条炸鱼，那炸鱼的味道可比老鼠强得多，于是猫为这条炸鱼伤了脑筋。 傍晚，它真的捉到了一只老鼠，它和蔼地对老鼠说：“不要怕，我不吃你，请你每天这个时候出来，我叼着你在主人面前遛一圈，你就会分到一块香喷喷的炸鱼。” 于是，老鼠就每天都配合猫演这场戏，它们每天都得到炸鱼吃。 问： 1．主人的目标是什么？是要猫每天捉一只老鼠吗？ 2．主人的要求合理吗？主人的考核方法合适吗？ 3．生活中，你玩过类似的游戏吗？ |
有位学委曾经大倒苦水：学校规定学委负责班级课堂考勤。最初，她既认真又讲原则，如实上报出勤情况，结果班级出勤情况年级垫底，被辅导员批评说工作没做好。通过观察她发现他们班的出勤情况相对还是比较好的，只是她太“实在”了，辅导员要的只是各班学委上报的数字，并不核查实际的出勤情况。于是，往后点名，她就只是履行下手续，眼盯点名册，听到有人答“到”即认可，不再核实是不是本人。由于之后的出勤情况“大为改观”，辅导员对此很“欣慰”。
另外一个让人实在笑不出来的事情是：五四青年节前的一次课，中间休息时，团支书上台在投影上放出“京陵十三钗”的电影海报，然后就看到六、七位同学，依次上台，手中拿张纸，摆个大发陈词的POSE，边上有人拍下定格照。一问才知道，上级要求五四青年节要搞团日活动，他们立此存照，以资证明。后来听说，他们的团日活动获表彰了，理由是主题深刻，参与度高，气氛热烈。
2.3.6 项目管理怎么管
项目管理是通过合理地组织、利用一切可以利用的资源，按照计划的成本和进度，完成项目目标的过程。项目管理怎么管，管理实践中有两种意见：
- 结果管理：一切工作以结果为导向，充分发挥团队成员的积极性和创造性。
- 过程管理：对事件进行全过程协调与控制，力求过程可重复，结果可预知。
这两种方法各有利弊，实践中两者应该相辅相成，“善意的过程管理”＋“科学的结果评价”，以目标为导向的同时，注重过程细节的把控。
著名经济学者郎咸平，在泛财经栏目《郎咸平说》中曾对“韩国汽车从业界笑话变为神话”作了专门的分析，他认为真正起作用的是其背后苦心营造的系统工程[郎咸平09]。
美国NBC脱口秀主持人雷诺在1990年的节目中曾经这样嘲笑韩国汽车，“我经过两年的研究，终于懂得了韩国人造的现代汽车跟美国有什么不一样。美国人造的汽车要开才会动，韩国人造的汽车要推才会动，而且还是下坡的时候。”全体哄堂大笑。
2004年，全世界汽车质量排行榜出来，它按每出厂100台汽车三个月之内所汇总的零件缺陷数目排行。起步晚于中国，十几年前还被美国人嘲笑的韩国现代汽车，排全世界第二名。
郎咸平认为，韩国现代有如此表现，那是因为从80年代末汉城奥运会开始，韩国的*、企业、百姓，辛辛苦苦地建立起一套资本密集、高科技产业的必备基础——系统工程。
而中国的大部分企业还停留在中餐馆的水平。为什么到这个餐厅吃饭？因为大厨的手艺好。这个公司为什么做得好？因为领导水平高。这样的中餐馆没有系统工程，不能量产，这个餐馆好吃，开个分店就不好吃。中国产业界不是设计不出先进的发动机，而是缺乏系统工程的支持无法量产好的发动机。
一个大厨炒得特别好吃，别人炒都不行，要量产的话，就要把他炒菜的本领分解成20道流程，一个人切葱花，第2个人切肉丝……第19个人把火开到600度，第20个人炒三下。
这20道工序经过无数次的改进之后，比如第2个人切肉丝切短一点，第19个人火开到700度不要600度，最后一个人炒两下。你会发现最后一定有一次的组合炒出来的菜是一样的难吃或者一样的好吃，这就是麦当劳的水平。
项目管理以目标为导向，要明确目标，计划先行；提倡联合开发，加强沟通，以获取各方的更大支持和更有力协调；要注重团队建设，提升团队水平，提高工作效率；要全程监控项目的执行，了解影响项目进程的因素，及时采取有效的应对措施，使得项目的各个方面达到平衡，确保项目顺利执行，获得更高层次的成功。
2.3.7 项目成败的标准
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图2‑14 项目成功标准 |
如图2‑14，项目的成功标准可划分为三个层次：
1．初步的成功标准
在客户可以接受的范围与质量前提下，在公司可以承受的代价下，按约定工期交付基本可用的系统。项目成功的标准可以也应该在项目经理引导下，不断地合理妥协。项目经理要不断引导客户接受“范围—时间—成本—质量”相平衡的现实期望，在预算内按各方合理妥协的结果准时交付承诺成果，交付成果得到客户认可，全数收到项目款项。
客户一般对系统的上线时间点卡得比较严，这个时间点上的功能覆盖面以及软件质量则可以协商。从严格意义上讲，任何软件系统都是“带病上线”，客户对上线系统质量的接受度通常会有个底限——核心业务必须能够正常开展，同时会要求软件公司后续在规定的时间内完善系统以达到最终的验收标准。
2．中度成功的标准
系统功能实用、操作简便，客户提升了管理水平，取得了预期的经济效益，项目团队技术服务响应及时，双方合作过程愉快，客户上下各方都感到满意。项目经理以及团队成员与客户相关人员建立起个人友谊。客户因此决定继续追加项目，或者向同行进行推荐。项目团队成员觉得工作有价值，收获不少，有成就感。
3．高度成功的标准
通过项目的成功实施，公司塑立了品牌，培养了队伍，增强了凝聚力，锻造了产品，提升了研发实力，获得了新的增长点，与客户建立起长期的战略合作伙伴关系。客户满意，公司满意，员工满意，家属满意，各方都满意。
2.3.8 西天取经谁的贡献最大
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课堂讨论2‑3 西天取经谁的贡献最大 有人说唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚的西天取经队伍是史上最成功的项目团队。西天取经表彰总结大会上，采用角色扮演方式，各路人物（唐僧、悟空、八戒、沙僧、群妖、大仙、观音、如来）做工作报告，主要内容： 1．对西天取经做个整体评价，西天取经成功吗？ 2．自己在西行路上扮演什么角色，需要什么特质，是否胜任？ 3．最大的优点是什么？对团队最大的贡献是什么？ 4．最大的缺点是什么？对团队最大的反作用是什么？ 5．优点、缺点，正作用、反作用是通过什么机制而和谐共生？ 6．参与项目的动机是什么？主要劫数又是什么？ 7．西游记团队危机解决模式有几种？ 8．谁贡献最大？如果只能派一人去取经，你觉得应该派谁？ 9．你最欣赏哪一个人物，你自己最像哪一个人物？ 10．西天取经的目的是什么？ 11．何为真经？ 12．历经九九八十一难取得的真经与菩萨直接传授有何区别？ 问：请根据各自小组所扮演的角色，站在该角色的立场角度回答以上问题。 |
讨论进程可以参考如下安排：八戒陈词、沙和尚陈词、群妖陈词、大仙陈词、悟空陈词、唐僧陈词、师徒互相点评、观音陈词、如来总结、主持发问、课堂小结。讨论设主持1名，在每个角色陈词前后，可以穿插一些针对该角色的小问题，以激发讨论、活跃气氛。
2.3.9 项目管理的发展
1．起源
项目管理的历史源远流长，中国的万里长城、埃及的金字塔、古罗马的供水渠，这些人类历史上的伟大工程，集中体现了古人的坚韧不拔与管理智慧。
现代项目管理的概念始于二战期间美国陆军的曼哈顿计划。
项目目标：赶在战争结束以前造出原子弹
项目领导：莱斯利•理查格•罗夫斯(Leslie Richard Groves)
项目经理：罗伯特•奥本海默(J. Robert Oppenheimer)
项目成本：18亿美元（相当于今天的200亿美元）
项目时间：1942年3月9日~1945年7月15日
奥本海默原先认为只要6名物理学家、100多名工程技术人员。但到1945年时，发展到拥有2000多名文职研究人员、3000多名军事人员。
曼哈顿计划留下了14亿美元的资产包括：
- 一个具有9000人的洛斯阿拉莫斯核武器实验室；
- 一个具有36000人、价值9亿美元的铀材料生产工厂和附带的一个实验室；
- 一个具有17000人、价值3亿多美元的钚材料生产工厂；
- 分布在伯克利和芝加哥等地的实验室。
2．发展
整个二十世纪，见证了现代项目管理从“萌芽”到“成熟”到广泛传播的发展过程。
- 1917年，Henry Gantt发明了甘特图。
- 1940年代，曼哈顿工程将项目管理侧重于计划和协调。
- 1950年代，美国企业和军方相继开发出CPM、PERT、GERT等技术。
- 1960年代前期，NASA在阿波罗计划中开发了“矩阵管理技术”。
- 1965年，国际项目管理协会IPMA在欧洲瑞士成立。
- 1969年，美国项目管理协会PMI 在美国宾州成立。
- 1984年，PMI推出严格的、以考试为依据的专家资质认证制度PMP。
- 1987年，PMI公布PMBOK研究报告（并于1996、2000、2004、2012年修订）。
- 1997年，ISO以PMBOK为框架颁布了ISO10006 项目管理质量标准。
- 1998年，IPMA推出ICB。
- 1999年，PMP成为全球第一个获得ISO9001认证的认证考试。
我国现代项目管理发展最重要的里程碑是著名科学家华罗庚教授和钱学森教授分别倡导的统筹法和系统工程。
- 1964年，著名数学家华罗庚从国外引进“统筹法”，其后数十年长期不懈致力于推广普及，取得了巨大的社会效益和经济效益。
- 1980年代项目管理作为世界银行项目运作的基本管理模式引入中国，在云南鲁布革水电站建设中首次成功应用。
- 1992年，国家技术监督局正式颁布了网络计划技术标准GB13400。
- 2000年，国家外国专家局引进PMBOK，成为PMI在华唯一一家负责PMP资格认证考试的组织机构和教育培训机构。
3．认证考试
为满足各行各业对项目管理人才的迫切需求，“培训＋认证”的培养方式成为一种主流。其中“信息系统项目管理师”属于软考中高级资格考试里面的一项，是含金量比较高的一个认证考试。是否拥有足够数量的通过认证的项目经理，在信息技术企业资质认定，以及很多项目招投标入围资质的审查中都会有要求。
-- 摘自 《软件项目管理与素质拓展》 张大平 殷人昆 陈超 清华大学出版社 2015年11月
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