一文弄懂华为从线索到回款的LTC流程

时间:2024-01-21 12:59:03

2010年,华为销售额为1850亿元,其中国际市场占65%,净利润238亿元。当时,公司员工达11万人,公司处理合同达5万多个,290万个订单,大量的工作是手工处理,没有统一的流程支持,效率明显降低,因此公司决定进行流程再造。

一、华为的流程体系

从公司经营角度看,任何公司都有4件大事:一是产品研发和生产;二是市场推广;三是销售;四是售后服务。

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在此基础上,我们了解一下华为的流程体系:

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华为有四个一级运作流程,端到端地定义了从产品、市场、销售到售后的业务过程,实现了以“客户为中心”进行价值创造的业务活动。分别是:IPD:从客户需求到产品;MTL:从市场到线索;LTC:从线索到回款;ITR:从问题到解决。

这四个流程端到端地定义了从产品、市场、销售到售后的业务过程,实现了以“客户为中心”的价值创造活动。LTC作为运作类流程之一,秉承“以客户为中心”的思想,从销售视角建立“发现线索——培育线索——将线索转化为订单——管理订单执行/回款”的流程。

华为2010年开始的LTC变革与试点,历经7年,提升了作战能力并取得了商业成功,那么,华为构建LTC流程的内在逻辑是什么呢?

华为的LTC变革设计,聚焦在组织能力的提升和管理体系的改进,目的是实现流程集成、决策高效、供给及时、数据准确和能力到位,构建起一套集成LTC规则、流程、组织和运营的业务平台、资源平台和数据平台,使用灵活的互联网技术、大数据技术、云服务和智能化技术,组成全球运营的IT数字化系统,从而实现客户价值创造,保障客户更满意、运营更高效。

具体来讲,2010年,为了强调LTC的作用,华为进行了LTC变革,通过不断优化以客户为中心的运作和管理,提升了整体经营指标,包括财务指标、客户满意度指标、运营绩效指标,实现卓越运营,让所有参与销售、回款业务的人员按流程工作,统一方法、业务语言、行动逻辑和过程步骤。

一、LTC流程介绍

LTC流程就是从管理线索到管理机会点,再到管理合同执行的主业务流程。

1、LTC流程架构:华为LTC 3.0:

  • L1 – 流程大类;
  • L2 – 流程组+能力组;
  • L3 – 流程+能力;
  • L4 – 子流程;
  • L5 – 流程活动;
  • L6 – 任务。

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也就是说,首先要重视市场研究和市场拓展,收集和生成项目线索,然后形成机会点,发展成与客户的合同,通过合同执行把产品和服务交付给客户,实现客户创造价值,客户为获取到的价值而支付货款,企业把货款收回来,最后关闭合同。这是一个完整的价值创造的端到端流程,而运作这套流程的主角就是铁三角销售团队。

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△ LTC主流程与铁三角

 

2、七个关键业务领域

LTC流程解决方案涵盖了七个关键的业务领域,这些领域对于提高企业的收入和盈利能力至关重要。

(1)潜在客户开发

潜在客户可以来自很多渠道,包括企业网站首页、贸易展会或传统的关系网。

建立一个网站,通过登陆页面将访问者转化为潜在客户,是客户旅程的一个至关重要的起点。

即使是在线下收集到的潜在客户,比如展会的参与者或引荐人,也可能会通过企业首页来研究你的品牌,所以必须根据他们的需求进行优化和调整。

社交媒体也已成为客户旅程中的重要组成部分,许多忠实客户会通过社交媒体表达他们的使用感受,这也可以带来潜在客户。

你需要确保使用的工具能与营销自动化系统无缝衔接,这也是LTC运营管理思想中,将各个流程集成的“一体化”思路。

并不是所有的潜在客户都会立刻购买你的产品。

事实上,从潜在客户首次与企业接触,到他们准备购买产品或服务,可能会经过很长一段时间。

(2)营销自动化

有了潜在客户,下一步应该怎么办呢?

你需要通过营销自动化系统进行潜在客户的培养。

经过优化后的营销自动化系统,可以实现让销售团队在正确的时间聚焦于最佳的机会,比如使用潜在客户评分等功能。

同时,销售团队应该在正确的时间将有效的信息传递给潜在客户,来帮助潜在客户实现他们的需求。

(3)销售管理

潜在客户、联系人档案、现存客户、机会和市场活动必须按照标准流程进行管理。

(4)配置报价

许多企业仍在用Excel管理价格表,这种方式很难即时进行更新和维护,也不容易分享和访问。

及时交付报价和发票,是报价到现金流程中的关键一步。

而基于云配置的价格报价CPQ系统,可以简化这个过程,确保企业在竞争中保持领先。

提供一致、准确的报价,让客户同时享受无缝的流程。

(5)订单执行

准确和及时地管理订单是成功的重要组成部分。

根据企业的需求,可以整合各种订单管理和执行应用程序,也可以集成企业现有的订单系统或ERP。

(6)客户服务

将业务开展变得更轻松,需要一个反应灵敏的客户服务团队,能够敏锐识别追加销售和交叉销售的机会。

这需要客户服务部门需要与客户经理密切合作,处理包括续订或订单取消的情况。

要实现这项内部合作,服务团队与销售团队必须共享相同的标准数据。

(7)收益管理

由于部门间沟通或企业流程的问题,导致很难向客户收取付款、提供发票。

将销售系统、ERP或计费系统集成,可以让财务团队更好地了解销售的产品和交付的服务。

当需要准备发票时,工作流可以触发通知,财务部门可以很容易地获取到原始报价。

LTC流程管理,目标是对准客户的业务流程,拉通线索、机会点、合同签订、合同执行、回款到合同关闭的全流程并集成,构建起整套“以客户为中心”的LTC流程架构及体系。

在LTC流程架构确定后,只有实现流程集成,才有可能实现信息和数据的拉通,利用信息技术构建先进的信息系统,让业务运作和项目经营有系统支撑,实现实时的业务数据共享,业务才能实现高效运营。只有在业务高效运营的基础上,才能创造客户价值,帮助客户实现收入、利润和现金流的增长,并最终实现自身价值的获取。

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△ LTC变革目标是实现客户价值创造

 

二、管理线索

管理线索的模块包括收集和生成线索、验证和分发线索、跟踪和培育线索(见图5-6)。

收集和生成线索,就是通过市场活动、代理商提供、客户提供、员工发现等途径得来的销售线索,销售队伍进行统一收集和整理、汇总。

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同时,我们也要意识到,发现线索就是要发现客户的痛点,没有痛点就没有业务,客户的问题就是推动项目前进的动力。销售人员经常使用的痛点分析引导分类表如下。

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验证线索就是需要销售人员联系客户,通过拜访或者电话、邮件联系,直接验证这个项目的信息,确认项目需求真实存在,并且有预算。

线索经过验证以后,就进入分发线索环节,即把项目分配给相应的销售人员。项目的分配一般是参考区域和行业两个维度,优先分配给本区域内负责该行业的销售人员。

然后是跟踪和培育线索,这时就进入项目销售阶段,销售人员要跟踪该线索所对应的客户,通过拜访等工作开始建设客户关系,了解客户的实际需求以及“需求背后的需求”。

当我们了解了客户的需求,会发现客户不一定完全了解该项目涉及的技术和方案,这就需要销售人员有目的地引导客户接纳我们有优势的技术方案,同时,适当引导客户扩大项目合作范围,以备一个更为全面的方案,包括该项目的1期、2期、3期规划。1期规划先行,后面越做越全面。例如,2009年,华为做重庆某银行的数据存储项目,一开始客户只是规划了分行的数据存储,华为介入以后,就从技术角度提出全面方案,规划从县级到市级单位全部进行数据存储。这样一来,项目第一期先做市级单位,第二期做县级单位。

三、管理机会点

管理机会点包括验证机会点、标前引导、制定并提交标书、谈判和生成合同、管理决策链(见图5-7)。

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验证机会点就是要对机会点进行综合评估,判断该机会是否有效,是否值得做,有多大的把握能把项目做成。这一步需要决策,要进行综合评估,需要整个销售项目团队以及相关的职能团队共同完成。

销售负责人评估客户关系、决策链,主导商务谈判,保证合同盈利。解决方案技术负责人分析客户需求,分析竞争情况,规划技术解决方案。交付负责人分析项目的可交付性和交付风险。把这些评估归纳汇总,提供给销售决策人,由销售决策人评估总体把握度以便决定该项目是否立项(见图5-8)。

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标前引导的重点是提交解决方案,就是在客户发标书之前,以解决方案为核心对客户进行全方位引导,能够影响客户接受我们的方案,让客户将我们的优势写进标书。这样在评标的时候,我们的得分就高。同时,引导客户在标书里设置各种门槛,对竞争对手形成屏蔽,减少其得分项。

制定并提交标书环节的重点是保证答标的质量,按时保质完成。

这个环节需要销售团队领头,协调产品部、投标办等各个团队一起工作:销售团队负责落实各个产品的报价,产品部提供技术标部分的答标内容,交付部门负责项目实施的答标内容,投标办负责整合内容来制定标书。一般在投标要求时间前一两个月就开始启动制定标书,往往是投标前一天的深夜还在核对价格等细节,加班制作标书,所以要控制好时间,做好标书的质量控制,保证标书质量。

谈判与合同环节要评价合同质量。中标以后,在签订合同之前,还有一次机会判断合同是否应该签署,这又是一个决策评审点,由销售负责人牵头,联合技术负责人、交付负责人开会讨论,评估合同的盈利水平,工期是否可以保证,是否有成本增加的风险等。如果综合评估存在风险,则上报代表处进行审批,在本环节还是可以选择放弃,当然会付出一定的代价。

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四、管理合同执行

这个阶段的主要工作就是管理合同的契约化履行(见图5-9)。

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接受合同就到了交付部门,交付部门和销售部门确认了合同内容之后,进入交付阶段。

在合同交付阶段,客户的需求可能变化,接到客户的变更申请之后要启动变更的评审决策,由交付团队判断是否接受客户的变更要求。如果接受,则要通过谈判确定合同变更的条件。谈判工作由销售人员牵头,由技术人员评估变更方案在技术上是否可行,由交付人员评估项目施工的周期和成本,形成结论性方案,最终报代表处审核。

关闭和评价合同环节是管理合同的最后一步。

关闭合同之前要完成交付的所有环节的复查,以便对整体合同质量进行评估。合同质量评估就是评价合同,包括合同本身签订的质量与合同履行的质量,合同是否盈利,盈利水平如何,合同工期是否得到保证,合同验收是否顺利,其间客户是否要求整改,整改过几次等。这些评价最终整理归纳之后,公司会进一步改进流程,公司存档,以备后续需要。

总体而言,LTC流程的价值主要体现在客户更满意、财务更健康、运营更高效三个方面。

从面向客户的角度来说,LTC的变革价值在于构建了客户与公司的统一界面,全面地理解和服务于客户,充分匹配客户的业务流程,成就了客户的商业成功。

从面向一线的角度来说,LTC流程的变革价值在于:提升了一线铁三角的作战能力,让一线把更多的时间聚焦于客户;让决策前移,充分授权,使一线能够更快地相应客户的需求;拉通了端到端销售流程,打破部门墙,提升了机关与一线协同作战的效果。

从面向公司的角度来看,LTC流程变革的价值在于提高了运作效益,提升了客户满意度,实现了可持续的盈利增长。

LTC业务管理体系已成为探索客户价值创造的重要管理体系。