XX公司信息化建设草案

时间:2023-01-30 21:54:45
 提要

企业信息化现状

存在问题

信息化建议

       原则

目标

规划

投资回报

建设周期

说明

提要

为了更好地厘清企业信息化现状,深入理解信息化建设目标,提高企业信息化水平,为企业提供包括内网办公、两厂生产等全过程数据实时动态管控,提升企业办公和生产效率,有效降低库存,加快资金周转率,提高工作效率和管理水平,特制作此信息化建设草案,供议。

 

企业信息化现状

通过对于分公司1和分公司2两家公司的初步了解,结合与两家公司相关人员访谈,可以看出,两家公司IT架构清晰,系统设置合理,综合考虑各种硬件、软件配置的适用性、可行性、性价比。

网络结构方面,分公司1和分公司2公司都是光纤公网固定IP入户,从源头上保证两家公司内部网络速度的流畅。两家公司都设有本地服务器,且选用IBM机架式服务器从硬件上保证了服务器的速度、安全,同时该服务器兼做文件服务器、财务服务器和数据库服务器(泰特尔公司)。同时还设有网络共享打印机,公司内部网络组织结构都是使用二层主流交换机(TP-Link 1024s),且内部每个客户端PC机上都设有固定IP,固定IP地址使PC机运维、管理更方便。

软件使用方面,除了日常常用的办公软件外,还有公司内部自行开发的办公平台,包括了日常工作的大部分工作,解决了日常办公的很多问题,且应用非常广泛,方便灵活。同时在分公司2公司内部还使用金蝶K/3ERP管理软件,以财务为核心,包括财务会计、供应链管理(采购管理、销售管理、仓存管理、存货核算)、人力资源模块,具有很好的优化管理基础。

存在问题

在对两家公司的走访过程中,也发现了一些问题,具体如下:

Ø       信息相互孤立

从目前来看,上海总公司、分公司1、分公司2三家公司都有自己的系统和平台,包括财务软件(用友、金蝶),都有自己的服务器系统,但是三家公司还不能在统一的操作平台上进行操作,形成相对地信息孤岛,无法更好地汇总来于几家公司生产、办公信息,从而对信息、对反馈不能进行更好地处理和整合。

Ø       应用不充分

现在上海总公司应用最充分的就是办公平台,基本解决大部分办公需求。分公司1内部使用的系统为金蝶K/3ERP,该系统现在大部分都是由财务部门、 仓库部门、采购部门使用,其它部门应用还比较少,且只有4个并发点。而生产过程全过程包括“销售——采购——入库——出库——领用——生产——成品入库——出库——回款”等整个流程还不能有效地形成闭环,还不能在泰特尔公司内部很好的开展和应用。

分公司2因为刚搬新厂不久,财务软件使用的是用友U8产品,而公司内部除了一台文件服务器外,没有内部协同办公平台,也没有涉及整个生产环节的管理系统,大部分信息还是按照传统方式进行处理和管理, 这种方式可能会带来效率低下、信息不及时、不流畅、各种工作信息无法及时监督和及时归档等问题。

Ø       信息整合与个性化

各分公司由于生产信息松散地存在于各公司的各个系统当中,直接影响各种文件归档、查找、管理和共享,同时由于信息不能有效整合,无法及时对这些信息汇总作深入分析,进一步发现问题,无法对各公司数据进行系统评估,无法对公司进行统一部署,进而可能会影响公司决策。

对于公司组织结构内部各角色来说,每个角色的关注点不同,需关注的信息自然有所不同,但由于信息是松散的组织,无法根据岗位角色自动对现有的信息进行有效的分类、整理、进而对每个不同的角色展示不同的信息。而依一般规律,公司的信息几乎每个月就会以倍数增长,每个角色要查找自己关注的信息会越来越长。从而会影响公司效率。

信息化建议

Ø       原则

目前公司网络规划完善,信息化系统具有一定的应用基础,建议采用“整体规划、分步实施”的原则,依据企业处于不同的阶段进行不同的信息化建设,结合实际,逐步实施,分模块、分系统推行,不冒进和快上,形而上,搞“形象工程”。

Ø       目标

信息化建设的目标是使用软件为企业管理服务,因此信息化建设应该包括完善企业管理,梳理企业管理表单及流程,并使之顺畅运行。

分公司1由于搬新厂,网络、文件服务器基础相对完善,但是涉及企业内网行政办公、各种合同、手续流转、审批还正在健全中,而涉及企业生产管理的全过程监控还比较薄弱,可以先在内部推行内网办公平台,建立各种日常办公,生产各环节审批等管理,实现无纸化办公、监控各生产环节,之后结合财务软件升级,选择合适的ERP软件、模块把涉及生产管理各环节数据进行汇总,集成和处理,能够使不同角色都能看到关注点的数据,并以数据透视表、透视图等方式直观体现,从而完善企业管理。

分公司2由于现有金蝶K/3 ERP,该ERP软件中已经供应链各模块,包括采购管理、销售管理、仓存管理、存货核算,还有财务会计等模块,目前看基本能满足生产管理需要,可以从生产各环节对该软件充分使用,按正常生产环节流转起来,在各部门充分应用后考虑与OA接口,实现对公司内各数据的透视管理。从OA与ERP接口,并在OA协同平台上实现数据透视功能费用要比在ERP上实现该功能要低得多。

对于外贸公司而言,由于现在自行开发的应用平台,已经基本满足大部分要求,而且外贸公司大部分都比较熟悉该平台,前期可以考虑自有平台与外部购置的平台平行运行,减少使用的不适应性。

Ø       规划

根据目前国内企业信息化建设的现状,结合实施信息化的实际,在企业实施信息化建设当中最近几年每年都约有20%的失败率。在这些失败的案例中,问题是多方面的,有企业对软件实施期待的问题,有软件本身的问题,还有实施过程中实施人员对企业管理、流程认真不足的问题,还有软件在企业上线后没人使用,形成“僵尸软件”等等问题。究其原因,都跟企业对软件的评估与推广有关。因此,进行风险管控是企业信息化过程中必须要考虑的重要因素。

为了有效地降低风险,结合我们公司“集中管理,分散经营”的现状,从管理角度要实行“一把手”工程,需要公司最高层领导支持和推动。信息化建设方面可以考虑采用“三步走”策略——从简单到复杂。第一步,即软件部分先上线OA协同办公平台,OA系统主要完成公司内部各种流程、表单、生产各环节审批,包括简单的CRM、HRM等功能,并着力进行推广。第二步,在公司真正内部实现无纸办公化,OA系统应用程度很高以后,根据实际情况考虑将公司内部财务系统进行整合,实现统一的操作平台。第三步,在集团公司与各公司财务软件统一平台后,就形成统一的对外数据接口,再考虑增加ERP的部分模块,ERP系统增加模块主要用来存储生产过程产生的各种数据,并在ERP上线推广后将ERP相关数据与OA对接,决策层可在OA系统平台查看数据。形成商业智能BI系统,使其对企业内部各种数据进行有效整合,有效避免“凭经验、拍脑袋”的风险和隐患,真正实现数据能为公司高层提供辅助决策依据。同时OA系统、CRM系统、财务系统和ERP系统都上线运行之后,根据公司需要,可以自行开发一些个性化的软件系统,对上述软件系统的进行补充。

如果说信息化建设采用三步走是遵循人的认识规律,有效解决软件上线风险的话,那么信息化建设风险很高的实施推广则可采用“从点到面”的方式。点,就是以分公司1为点,把公司各种流程、表单、管理制度都能在OA协同平台建立并推广开来后,切实解决了很多工作当中的问题后,可以积累一些有益的经验,之后可以向集团下其它公司推广,实际完全的行政、生产数据无纸化、数据管理集中化、数据分析透明化。

根据信息化建设的整体规划,为保证数据安全,网络规划采用“集团公司—VPN——子公司”模式。即各公司具有独立的服务器,在集团公司设置总服务器,集团公司与子公司之间通过VPN相连接。OA、ERP等程序和数据服务器都存放在集团公司机房,各子公司通过VPN(具有网络加速功能)连接到OA、ERP服务器上。依照集团公司光纤8M带宽,分公司1和分公司2公司都是光纤接入的网络,两家公司接入集团公司服务器速度应该很快,只有很小的延迟,不会页面很卡打不开等类似情况。同时VPN连接可以解决敏感数据在数据传输过程的安全问题。具体网络拓扑图如下:


Ø       投资回报分析

公司的任何投资都希望得到回报,而且越高越好,信息化建设也不例外。但是相对于IT项目“真金白银”的投资来说,其回报是难以用数字计算的“软回报”。其特点就是投资收益的难以计量、收益期限的不确定、无形收益、需要连续投资和收益易受外在大环境影响。有些是定量的,而有些是无法量化的。可以量化的数据包括:

u     降低库存(库存占用、库存资金周转次数、盘点误差);

u     合理利用资源(缩短生产周期、订单周转天数、采购成本费用、提高生产效率、减少库存面积、减少加班);

u     按期交货,提高客户服务质量(按期交货率);

u     降低成本、降低采购费、减少加班费、增加利润;

u     减少财务收支差错、减少经济损失。

不可量化的数据包括:

u     公司高层和管理人员掌握市场销售、生产和财务运行状况;

u     企业员工面貌和素质有很大变化;

u     管理人员从事务性工作解放出来,致力于规范化、实质性的管理工作;

u     规范公司管理,对产品质量有保证作用。

总得来说,IT项目投资给公司带来的回报可分为三个层次:基本的第一层是,提高效率,即加速现有流程,节省大笔开支;第二层,可以提高生产率,即以减少的人力、物力完成更多的工作;第三层,可以完善或改变企业的经营模式,从而获得竞争优势。

根据公司现在的硬件基础结构,IT项目投资中包括三方面成本:一、计算机应用基础设施费用,主要就是各种计算机系统和网络设备,大约点总投资的30%;二、应用系统软件的开发、购买、集成费用,约占总投资的40%;三、应用系统的实施、维护、升级和推广等费用,约占总投资的30%。具体投资与成本主要包括:(1)项目前期准备工作;(2)项目的系统选型投资;(3)IT硬件的投资;(4)IT软件的投资;(5)IT网络的投资;(6)IT以及相关技术和管理的培训投资;(7)项目咨询投资;(8)项目系统测试投资;(9项目系统转换投资;(10)项目系统安装投资;(11)项目系统运行投资;(12) 项目系统管理投资;(13)项目技术支持投资;(14)项目内部维护投资;(15)项目的机会成本;(16)项目的隐含成本。而其中一些成本,可以由公司内部消化,不计在内。

而投资的效益则需要一段时间才能显示出来。小型软件系统投入运行后需3-6个月才能显示出来,而大型系统,像ERP系统经济效益一般在6-12之后才能显示出来。我公司IT项目投资成本(估算)大概包括:

项目

费用(单位:万元)

备注

硬件

12万+6万

计算机硬件系统、网络设备

软件

 

包括OA、CRM、ERP等

维护

 

后期运维

 

但根据IT项目建设经验和行业大致标准,其间接经济效益指标基本在一定的范围内,如下表

信息化建设间接效益指标

业界统计范围

存货周转率提高

20-40%

应收账款周转率提高

减少应收账6-7%

销售费用降低

8-11%

制造费用降低

12%

管理费用降低

4-12%

而若计算IT项目的投资回报率ROI,需要考量的财务数据包括:销售收入、平均库存余额、平均应收账款余额、销售费用、管理费用、制造费用、采购费用、产品销售成本、销售利率以及资金成本。具体数据需要汇总系统上线前的“旧数据”,系统上线正式运行一段时间后的“新数据”,可以更好的进行投资回报率的分析对比。但一般来说的投资回报率如下(其中投资回收期具体时间需计算得出,表中数字指大致范围):


 

项目

单位

数据和指标

备注

间接经济效益

万元

待定

建设与经营期5年平均

投资回报率

%

待定

建设与经营期5年

财务内部收益率

%

待定

建设与经营期5年

投资净现值(折现率10%)

万元

待定

建设与经营期5年

投资回收期

3.5-4.5

含建设期3年

 

Ø       建设周期

完成OA、CRM、HRM、MRP、ERP等包括行政办公和生产各流程管理全部信息化建设,初步预计建设和运营期5年,计划使用期10年。


说明:

以上数据和依据仅为分公司1和分公司2相关情况为例,且了解不够深入,难免有偏颇之处,规划建设以总公司实际IT五年规划为准,本文仅供参考。


本文原创,转载请注明出处。